Монолог инкогнито с одной айтишной конференции

Disclaimer. Монолог ниже является стенограммой выступления одного из докладчиков на одной из айтишных конференций. Автор поста всего лишь публикует его здесь с разрешения докладчика.

Всем привет!

В программе мероприятий вам обещали инкогнито долларового миллионера. Увы, он отбыл на воды в Баден-Баден лечить переговорную печень и пришлось затыкать дыру кем попало.

Меня зовут Сергей. Чтобы сказать про себя «я плохой докладчик», нужно хотя бы им, докладчиком, быть. Я вообще не оно. Свою первую и одну из последних презентаций я провел в 18 лет в Испании, перед аудиторией человек в 100. Мой весьма средний на тот момент английский синхронно переводили на испанский, народ зевал и почесывал репы, ожидая когда ЭТО недоразумение закончит блеять и объявится кофебрейк.

Сказать что мне было стыдно — это ничего не сказать, красный как рак, я свалил вторым выходом, забился в свой номер и боялся показаться на глаза. Всякие public professionals типа Карнеги сказали бы «позор!» и «never again!». Для себя я решил — все что угодно, хоть жигулевское пиво по пятницам, только не публичные экзекуции

К чему это я? Многие, глядя на ИТшников, путают скромность со стеснительностью. Да и фиг с ними. Главное — чтобы мы сами не путали. Я — стеснительный, поэтому буду смотреть в пол и читать по бумажке. Я бы выпил, конечно, для смелости, граммчиков сто (а лучше сто пятьдесят), но организаторы запретили. Ну что, пусть фигово, зато честно!

Я владелец компании П, в которой мы уже лет 13 или 14 занимаемся разработкой всякой фигни, про которую никто не слышал. Не имея таланта делать что-то красивое и эстетичное, мы довольствуемся подводной частью айсберга: софт-свитчи и клиенты для IP-телефонии, аппаратно-программные решения для высоконагруженных систем обработки контента, системы имперсонализации web и e-mail для виртуального присутствия, облачное видеонаблюдение, несколько справочных и торговых интернет-порталов, ну и еще пара проектов в стадии стартапа, говорить о которых рано, потому что стыдно

Все о чем собираюсь сказать, основано исключительно на личном опыте, относится к маленьким компаниям и совершенно не обязано работать в больших, хотя иногда бывает. За 25 лет, отданных айти-бизнесу, я умудрился побывать в разных шкурах, от техника, подносящего кофе джуниор девелоперам, до владельца компаний, которому не надо вставать в 8. Посредине между этими сомнительными гранями было, наверное, два главных увлечения — язык Си и темное ирландское пиво. Увы, и то и другое со временем пришлось сильно урезать.

Сначала — о количестве. Поработав в Microsoft и отказавшись после собеседования от довольно высоких должностей в российском офисе SAP и головном Google, я окончательно убедился, что работа в большим командах — это не мое. Я против сложных иерархических подчинений глубиной больше одного, я не люблю подковерные игры под девизом «хочешь место товарища — подсиди его», я хочу знать как зовут всех моих коллег и чем они живут. В общем, я хочу ходить на работу с удовольствием, ведь это большая часть моей жизни и провести ее нужно с комфортом. В нашей компании всего 10 человек, и, думаю, многие в зале ухмыльнутся — мелочь. Ну и фигня, нам хватает.

Мотивационные взаимоотношения программистов и начальников в новейшей истории закладывались до середины 90-х, когда мы были ботанами в очочках, примерно с такого анекдота:

Вызывает начальник зама:

— так! завтра переезд! не забудьте кроме столов и компьютеров собрать всякую фигню

— какую фигню?

— ну там, чайники, провода, программистов…

Особого недостатка в компьютерщиках не было, основные интересы потребителей лежали в рамках текстовых редакторов и игр, программистов воспринимали инопланетянами, причем в худшем смысле слова. И это время следует признать периодом упадка для айтизма. Мотивация — нулевая. Зато это было время, когда в ВУЗах еще учили этой профессии и довольно неплохо. Когда не было хелпов, гуглов и приходилось думать, пробовать и анализировать, чтобы решить проблему, проводя ночи на кофе с майонезом. А не уходить попить чайку, когда в офисе отключили интернет и вся база знаний стала недоступна.

В течение 90-х годов произошел очень примечательный процесс, благодаря которому вы все сейчас находитесь в топе наемных зарплат, покупаете себе импортное пиво и морские пляжи, а также снисходительно смотрите на офисный планктон, работающий за 10-ку в месяц. А тогда огромное количество талантливых программистов уехало в США, Израиль, Великобританию и Канаду. Кто не свалил — массово переходили в другие профессии, не имея возможности прокормить семью. В профессии осталось две категории людей: тупые, которые никому не нужны, и убежденные, которые на самом деле тоже тупые — валить надо было пока дыра в матрице открыта! Первые, да простят мне опять же терминологию и собственное субъективное мнение, впоследствии трудоустроились погромистами-онанистами в хлебном 1С-поле, да и вторые тоже не бедствуют.

Если вы родились позже 85-го года, вашей заслуги в этом IT-буме нет. Не надувайте щеки, не важничайте, просто получайте, растите и наслаждайтесь. И помните, что история циклична. Экономика и общество всегда, пусть и с запозданием, реагируют на подобные возмущения и восстанавливают статус-кво.

Я считаю, что прежде чем разглагольствовать о том, какие бывают мотивации и чем они плохи или хороши, нужно сказать почему они вообще нужны. С точки зрения экономики айти-бизнеса и его процессов люди — основной капитал. И вовсе не потому, что они уникальны и незаменимы, а потому что оплата их труда составляет до 90% всех затрат. Все остальное — мелочи. Избегая загаженного слова «команда», каждый владелец понимает, что сила его компании — в способности поддерживать и организовывать эффективную группу коллег.

Это процесс непростой, мы встречаемся каждый день в одном офисе не потому, что ходили в один садик и дружили в школе, а потому что делаем одну работу. Для того, чтобы все не переругались и не разбежались, а довольные работали максимально долго, применяются разнообразные схемы поощрения и социализации.

Самая популярная из них — премиальная. Как было у Высоцкого — «накрылась премия в квартал». Штука хорошая — плюсом к зарплате еще и добавку можно получить. Не важно — раз в месяц, квартал или год, суть схемы не меняется. Наиболее ярким примером является «13-я зарплата» — понятие, лишенное сути и смысла. Минус этой схемы один: а кто решает премировать или штрафовать, и на сколько? тут явно не будет справедливости, и на первый план встанет умение не выполнить свою работу, а продемонстрировать ее, не быть а слыть. В Москве это называют «добиться успеха». В этой схеме работают все крупные компании России, и думаю мы все неплохо наслышаны об уровне их эффективности.

Плавно вытекающая из предыдущей — мотивация «работа в большой компании». 80% опрошенных предпочтут работать в Лукойле, а не в маленьком эффективном ООО. Эти люди искренне считают, что работа в такой компании надежнее, оплачивается выше и смотрится престижнее. На поверку все это обычное заблуждение: нельзя отождествлять надежность самой компании со своим нахождением в ней. Зарплаты среднего звена разработчиков в крупняке уже давно не конкурентны, Отдельно хочется прогуляться по престижности: национальное советское чувство — круто! А если убрать дешевые понты, в чем крутость? Писать код на морально обедневших 4GL-языках? Участвовать в бесконечных и безумно полезных совещаниях? Носить костюм заданного цвета? Лишаться премии за 5-минутное опоздание? Знать и чувствовать, что за тобой наблюдают видеокамеры, даже в туалетах? Посещать прекрасные курсы какого-нибудь хаббардизма в корпоративном университете, где с помощью НЛП из вашего и без того нежного ботанического сознания сделают растениеводческое?

Самая главная беда крупных компаний для айтишников – либо ты, играя по корпоративным правилам «лизни – подсиди – похвались» вырастешь в ней до функционера, либо она тебя выплюнет и устроиться будет непросто. Коротко: из маленькой в большую можно, обратно – шиш. Как с 1С: программист может стать 1Сником, обратно – никогда.

Ладно, перейдем к более прогрессивным методам мотивации. Следующая схема вышла на лидирующий план с тех пор, как зарплаты айтишников перешли уровень здравого смысла. Избалованные новые небожители лениво проглядывают ленты хантеров: куда, и главное ЧЕМ еще заманивают? Для сдерживания гонки зарплат наиболее крупные столичные работодатели договариваются не переманивать спецов друг и друга, чтобы не загонять себя в угол с каждым новым витком зарплатной спирали.

Найм жилья, дисконт-программы по крупным ритейлерам, групповые походы в бассейн, достраивание этажа под тренажерный зал, путевки в санаторий, бесплатные пироженки под веселый треп отдыхающих коллег и прочие комплиментарные удовольствия. Совместный team building, делающий из вас стадо овец, с прекрасным «а что сегодня ты сделал для своей компании?». Ребята, это не ваша компания, компания принадлежит собственникам и ничего не делает бесплатно. А если вам больше 25 и вас все еще нужно за ручку водить в бассейн и в столовую, подбирая вам друзей на час и на день, то вам в пору задуматься, как в известном фильме: «раньше мне родители что-то запрещали, теперь жена. И когда же я вырасту?!». Вы айтишник и для уверенного пути в гору должны быть способны к самоорганизации, зная и трезво оценивая свои возможности.

Для более самостоятельных индивидов есть схема «будешь с нами акционером, друх!», при которой ключевым сотрудникам раздают небольшие пакетики акций. Пакетики эти напоминают пилюли «непиздина»: избранным друзьям вы будете доверительно сообщать, что вы не просто там хрен с горы, вы совладелец компании! Но тут, как водится, есть один нюанс, который американский писатель О’Генри поведал в рассказе о торговле земельными участками на дне озера. Если для принятия ключевых решений в компании необходимо 51% голосов, то счастливые и ключевые могут получить до 49%, теоретически владея почти половиной компании. Это один из самых весомых способов привязать человека к бизнесу. Однако следует помнить закон об обществах, по которому фактически вы не владеете ни чем. Активы общества могут быть выведены без вашего ведома (как недвижимые, так и договорные), решения о выплате дивидендов тоже принимаются без вас. Владелец не может рисковать потерять свою компанию, и предпримет меры предосторожности. Если же вы это прекрасно понимаете, то не пора ли самом стать работодателем?

Очевидно, что все эти схемы не есть эволюция от плохих к хорошим, они существуют параллельно и с разных успехом применяются в разных комбинациях в разных компаниях.

Возможно, кто-то обидится на терминологию, но стоит все же абстрагироваться (а вы это явно должны уметь) и воспринять суть. Вопрос взаимоотношений хозяев и рабов нужно максимально упростить. Что должен хозяин: платить в срок оговоренное вознаграждение и предоставлять приемлемые условия труда. Что должен раб: выполнять свою работу качественно и вовремя, а также четко появляться на рабочем месте в оговоренные временные окна. Что еще должны стороны друг другу — только одно и взаимное: не компостировать мозги. Больше никто никому ничего не должен, и не надо лукавить, все пресловутые социальные ответственности бизнеса есть плод фантазии безграмотных экономистов и управленцев невысокого роста, которые были опровергнуты товарищем Марксом еще в позапрошлом веке.

Ну и в конце хочу упомянуть наиболее симпатичный мне, но все еще не работающий метод мотивации: наемнику нужно просто платить адекватную фиксированную зарплату. Раз в год вместе с ним ее пересматривать: не тянет — снижать, блещет — увеличивать. Этот подход позволяет человеку четко представлять, сколько денег он получит и когда, чтобы вовремя платить по своим обязательствам и знать, какие обязательства он может себе позволить.

Почему так? Да потому, что нормальному, гармоничному человеку не надо ни навязывать, ни указывать с кем ходить в бассейн, не надо заставлять вязать узелки и кричать хором всякий бред на тренингах командного духа. Этот дух будет протухшим. Странно — мы доверяем современному девелоперу разработку сложных систем в линейных командах, но не считаем его достаточно самостоятельным, чтобы решить куда и как тратить заработанное. И продолжаем сами оплачивать ему талоны на обед и путевки в усть-качку. А доверять надо — без доверия коллегам бизнес не будет успешным.

У меня все. Спасибо за ваше время и внимание!

Взято отсюда: http://habrahabr.ru/post/208224 тэги: История ИТ, Управление проектами*